姓名: | 王亚锋 | |
领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 | |
地点: | 广东 广州 | |
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做管理咨询一定要有爱心、耐心,再加一个花心。要真心把自己放在客户的位置上考虑问题,要不厌其烦,还要不断学习。 很多客户希望管理咨询师什么都能做,甚至帮助企业起死回生,但泽亚企业管理咨询认为,公司如果“病入膏肓”,就需要做清算,而非寻求咨询公司——咨询公司显现的是长期效果,并非短期效果。“病入膏肓”大多缘于财务或人事问题,处理完财务、负债的问题之后再求发展,才用得上管理咨询公司。 由于咨询公司本身处于比较中立的位置,在客户公司那里没有“政治目的”,老总说什么跟咨询公司说什么,效果大不一样。因此,咨询公司也充当了“打手”角色。
管理咨询公司可以加快企业的变革步伐,使企业不需要花相对长的时间学习新的管理,摸着石头过河。 故咨询公司是企业变革的“催化剂”。 1992年到1997年,是“种种子”的阶段; 1998年到2000年,是萌芽阶段; 2001年到现在是初步成熟的阶段。 初步成熟的标志就是60%的客户已经是中国本土客户。而且客户已经相对明白管理咨询公司能够做什么不能做什么。已经不会像过去一样什么都让咨询公司全包,甚至谈完单子之后还要再搭一点别的活。 当然,本土和跨国公司在选择咨询公司时,还是大相径庭。 项目期望上,国外企业的期望很快就能明确,而国内企业的需求很模糊,战略的范围有多深多广没有概念——有些跨国咨询公司宁愿选跨国客户,因为本土企业的项目规模虽然比较大,但是期望却相对很高。 执行上,国外企业只要框架就行,他们有很强执行能力。而国内企业的方案要细化到每一条、每一个步骤。 中国20年走了别人50年的路。管理咨询公司必须理解跨国公司与本土企业在文化上的差异。 微信:wangyafeng2009 |
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