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　　阿米巴经营:哲学，如何“落地”?

　　劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化……日航的破产，原因相当明了。看上去，药方也同样明了:裁汰冗员、提高效率、缩减组织、加强管理。甚至有人说，就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而解。

　　但真正的实施却远非看上去那样简单。或者可以说，其实日航一直知道自己的刀该砍向何处，却始终无法做到。

　　原油价格的上涨、非典、9•11等非正常事件，以及金融危机，使原本就臃肿混乱的日航，彻底暴露了虚弱的竞争力。此前，为了保证拿到更多更好的航班时刻，日航一直是世界上拥有大飞机波音747最多的航空公司，多达100多架。747有4个发动机，耗油严重，尤其是当飞机老化时，更变成吃油的庞然大物。且大飞机乘载量大，同样需要的空乘人员、维修人员等也都相应更多。但恶劣的经济环境却造成客源减少，致使乘载量这一优势完全变成了劣势。而在2002年和日本佳速航空(JapanAirSystem)合并之后，日航的飞机种类增多了，机长要求的驾驶执照、维修执照，零件、修理方法等都不一样，愈发增加了运营成本。

　　“如果那时能把大飞机换成小飞机，再裁人，可能还好。但这不是那么简单就能做到的，最后就造成这些赤字无法消化。”山口解释说。更换飞机需要很多钱，裁人就更是个艰巨任务。要知道，最顶峰的时候，日航有8个工会——阻力非同小可。

　　但这一切困难，都被稻盛和夫轻而易举地化解了。尽管其独创的管理“杀手锏”阿米巴(阿米巴意为变形虫，阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织，让每个组织就像小公司般独立运作，各自负责经营决策及盈亏，避免浪费、提高工作效率)。要到2011年4月才正式引入日航，但实际上，稻盛已经在日航开始践行这一思想。

　　“就像你在街头开店，同时卖蔬菜、酒、鱼等多种商品。一天下来营业额是总的，任何部分是赚了还是赔了都不清楚，但如果分开就看出来了，就从大锅饭变成了细分。”稻盛解释说。

　　而日航曾经的经营状况，却恰恰正如这个混杂的街头小店，公司不知权责谁属，不知哪条飞行路线赚多少、亏多少。很多人持官僚心态，各部门各自为政。这让稻盛和夫大感惊讶。也因此，核算意识，被提上重要日程。稻盛运用的是层层延展式教育。他首先邀约了50名主管，教导他们如何做好管理、懂得分析盈亏。第2批，邀请人数扩展为200人。这些主管在之后还必须到一线了解营运，并提出心得报告。

　　对这一点，山口的体会相当深刻。事实上，在稻盛和夫执掌日航之后，山口本人的工作，最大的变化就是数字比以前看得更多了。虽然以前作为日航大阪支店长，他也看业绩数据，但看得并不很细，而且，他更注重的是销售情况，至于成本最多只是对自己的支店有个大概了解，至于其他则很少关心，整个航线的花费就更不知道了。

　　而在稻盛接手日航之后，“不光看我们自己部门的，周边的空乘运行本部、维修运行本部等其他部门的业绩也要看，每个月都有业绩报告会。”山口说。对于曾经普遍认为“别人的业绩和我没什么关系”的日航各级主管来说，这样的变化称得上是颠覆性的。

　　看上去温文尔雅的稻盛，在执行上却雷厉风行。每次月度业绩报告会，都有领导们坐在那里连续发问:你为什么业绩不好?为什么成本高?你得怎么想办法去解决?这常常让山口这样的主管感到头疼。但是，在这种压力中，山口却发现自己比以前更多地想去关心其他部门的业绩了，每个月的报告会，成了一个月度的聚会，大家凑在一起互相商量，各个部门都努力去减少自己的成本，达到自己的目标。他也意识到，大家都按照自己既定的目标来工作，不高也不低，经营肯定就会变好。

　　“你不能说我是销售就是销售，不管其他，不能光看收入，还有支出费用呢，部长以上都要看。而且每月要认真研究。就像中小企业经营那样，时时刻刻了解你的经营状况。”山口说。

　　身处一个大公司，对于小问题的忽视几乎是常态。很多人都会这样想:有点问题就有点问题呗，只要整体上是赚钱的就行了。但是，正是因为有这种想法的人多了，小毛病就会变成整体大问题。千里之堤溃于蚁穴，稻盛在做的，就是连蚁穴都不放过。“以前的日航不是那种要关注损益表的企业。我现在正处在这场转型之中。我会检查每周和每月的数字报表，在日航我要把每个部门的人头都计算在内。”他说。

　　同样秉承了“像小公司一样”的思路，如今的日航，飞机是用航线区分的。这在世界航空业中都绝无仅有。

　　也因此，可谓一目了然。2010年开始，日航砍掉了30％的日本国内航线，以及40％的国际航线。同时，把大飞机卖给货运航空公司，新添置了一些小飞机，机型也统一调整为有限的几种，由此带动相关机长、空乘人员、飞机维修师等各类人员的缩减，大大降低了成本。一对可资说明的数字是:2008年10月，日航全部飞机的搭乘率，平均为66％，而到了2010年10月，已经增长为78％。

　　“这说明你是符合你的市场的。”山口分析说。

　　其实不光是搭乘率，原本涣散、各自为战的日航开始变得团结而井井有条。在山口看来，其实日航曾经备受指责，并非服务水准降低，而恰恰是大家没有统一意识，对客人的理解也有所不同，造成所谓的殷勤无礼。

　　而如今呢，以空乘人员的工作为例，因为流程的大大简化，她们在飞机上的日常服务时间被压缩到以往的2/3，这使得她们有时间与乘客进一步交流，并提供更多服务，如:机上免税商品的介绍和推荐。